为了满足项目上线日期要求,我该怎么告诉我的团队工作更多时间?

发布时间:2020-06-30

  原文出处: Quora 译文出处: little lin

  说明

  最近在Quora 上看到了一个有趣的问题,What is the best way to communicate to a software development team that they need to work more hours to meet a launch date? (该如何与软体开发团队沟通,请他们加班以让专案如期上线呢?)

  问题原文如下︰

  My╢ team has a launch date two months out tha┝t we need to hit. Over the past year I’ve been comfortable with them working 40 hours per week, but momentum is slipping with vacations, early weekends, etc. I need to communicate that they need to step up their effort and work more hours per week until ┕we l≮aunch.

  我的团队有一个专案要在两个月后上线,在过去一年,我与我的团队每周工作40 小时,但专案进度因为假期等因素而有所滑落。我需要与团队沟通,请他们每周工作更长的工时,直到专案正式上线为止。

  My question is specifically about the best way to communicate this request.

  具体来说,我的问题是,我该怎么向我的团队沟通这样的需求呢?

  就问题来看,发问者在团队中应该担任的是类似PM 的角色,而发问的内容在实务上也很常见,所以引起了不少人的回覆。其中在众多答案中,评分最高的,也是最引起我共鸣的答案,是由前Quora 工程师Edmond Lau 所提供的(答案连结)。

  Edmond Lau 在回覆中,说明为什么他认为超时工作不可行,并且分享了他个人在过去专案执行中,所遇到的惨痛经验。整个答案内文比原始的问题内文要长得多,但又非常实务∫且有趣。我在读了之后觉得非常喜欢,所以想说就干脆把它翻译出来好了,希望也带给遭遇类似问题​​的朋友一些思考。

  要说明的是,我不是专业的译者,所以对于内文的翻译,或许有错误或是不到位的地方(这很有可能发生),都非常欢迎大家指正。如果有相关的经验可以一起分享的话,那就更好了,这也是一开始我翻译这篇答案内文,希望带给大家的帮助。

  译文

  在要求你的开发团队加班之前,请先确定你们目前的上线计划是真正可行的。如果如期上线目前看来⿱只是痴心妄想(wishful thinking),那么你最佳的策略,要嘛是根据目前的专案状态,重新订定到上线日时,你们可以交付的成品内容;又或者是⊙,根据专案目前的进度状态,重新设定更可行的上线日。

  处理滑落的开发时程,在软体开发上是很困难,但却不幸地是非常常见的事情。我参与过两个大型、开发时程横跨多个月份的专案,在这两个专案中,雄心勃勃的专案经理总是要求团队加班,以向专案交期冲刺。

  在这两个专案中,因为我们被告知,专案一旦无法如期完成,将会造成严重的商业损失。因此我们团队中许多有天份且愿意付出的成员,拼尽全力试着达成这样”乐观” 的交期。我们的每周工时从一开始的60 小时,到后来成长到每周接近70 小时。

  而在长达数个月的加班后,专案仍然结束不了。最后的结果证明,在这样的专案马拉松中Б,我们只跑到了一半,而不是接近终点。无谓的加班冲刺毫无意义。 (It turned out that rather than sprinting at the homestretch of a marathon, we had started sprinting somewhere near the middle.)

  在这些专案中,烧掉了团队成员们的热情,他们当中的一些人相继离开。而这使得团队中的其他人,要再花时间来接手离职成员的工作。短期来看,做出加班的决策来追求更多进度似乎是合理的,但长期下来都会伤害开发团队。

 ™ 这两个专案的经验,教会了我们一个沉痛的教训︰当你希望一个专案在可以指定日期内完成,并不表示这个专案真的可以在这个日期内被完成。不要混淆「一厢情愿」和「对事物乐观」这两件事! (just because you really want a prↆoject to be completed by a cer▌tain date doesn’t make it any more realistic that it will. Don’t confuse wishful thinking with realist۩..ic optimism.)

  为什么超时工作不可行?

  你的思路可能是这样子的︰目前进度已经落后表定的进度25%,所以为了赶上原订的专案交期,你需要使团队多花费25% 的工时以赶上进度。这表示在在未来两个月中,团队每个成员需要每周工作50 小时。 (译注︰原发问者说明他们目前是每周工作40 Ⅰ小时)

  在这里我提供一些理由,来说明为什么这样的思考逻辑在实务上并不可行,与为什么加班并不一定可以赶上上线日期的原因︰

  1. 每小时的生产力,会随着工时的增加而下降

  如果你的团队已经习惯一周工作40 小时的工作节奏,额外的工时带来的边际生产力,很有可能比一般工时来得低,甚至很有可能是负的。疲劳与睡眠的减少,最终会伤害认知功能与降低工作的品质。

  近150 年下来,关于长时间工作如何降低生产力的研究,可以总结在Sara Robinson 的Bring back the 40-hour work week 与Evan Robinson 的”Why crunch… mod∶e doesn’t work” 两篇研究文章中。 1890 年代的员工,在每天的工时为8 小时情形下,每位劳工的生产力较高[1]。 Sidney Chapman 在1909 展示,超时工作下,生产力会快速下降,劳工开始犯他们在充足的休息下,不会犯的错误。而后续的成本在,他们的产出在后续几天也会接着下滑[2]。 Henry Ford 在1922 年开始采用每周40 小时工时制,因为持续多年的实验告诉他这样的制度设计,可以提升劳工的总产出。 [3][4]

  Tom Waцlker 在”The Prosperity Covenant&rdquo♠; 研究中写下以下描述︰

  「工作产出并不会随着工时的提升或下降,而有等比例的变动,●这似乎是每个世≦代都要重新学习的教训。」 [1]

  边际生产力下降代表即使加班可以提升团队的每周总产出,但总产出提升的幅度不会是你所预期的25% (译注︰代表即使总产出有所提升,落后的专案进度仍然赶不上К)。但1980 年代的一篇研究”Scheduled Overtime Effect on Construction Project〢s&rdq℡uo;,甚至质疑加班会提升每周总产出的这个论点︰

  「每周工时长于60 小时,持续两个月左右,生产η〡力下降的累积效应将导致完工日期延迟,而延迟后的完工日期,甚至可能与在每周正常工时40 小时状态下的完工日期相同。」[5]

  这个研究也许不是以软体开发工业为研究主题,但这并不能成为,我们不学习这100 多年来研究成果的理由。

  2. 有很大的可能,团队目前落后的进度比你们认知到的还要多

  精确的专案估计是工程中最困难的一项工作[6],目前专案进度上的滑落,代表你们之前几个月的产出是低于预期的,而与其乐观地认为只有先前的产出预估低于预期,更有可能的是对于整个专案产出上的预估都是错误的。这也包括你们对于未来的两个月产出的预期。

  使时程估计不准的效应更加重的情形是,我们倾向在专案开始时就可以将专案时程估计得准确,而此时我们预估时程的依据,都是聚焦在我们已经知道怎么进行的开发工作上,而不是整体的专案工作项目。团队常会低估整合测试所需花费的时间,而这些被低估的工作项目,通常会拖累整体的工时数周甚至更多。

  Frederick Brooks 将这个效应写在The Mythical Man-Month (人月神话) 一书中︰

  「没有留下足够的时间进行系统测试,在特定情况下会造成灾难性的后果。因为在测试工作上的延迟,会造成专案时程的滑落,而所有人只有在接近专案的交付日前才会意识到这一点」 [7]

  3. 额外的加班工时可能会烧掉你的团队成员

  团队成员的加班工时,来自于牺牲他们额外的时间- 也许是他们与朋友或配偶相处的时间、运动的时间、休息的时间、睡觉的时间或做其他工作以外的事的时间。当我们希望他们牺牲这些时间,而改用高压的工◈时来代替时,所燃烧掉的团队热情将难以量化。

  在Peopleware (Peopleware: 脑力密集产业的人才管理之道) 一书中,Tom DeMarco 与Timothy Lister 将其中一个这样的现象,称之为「偷工时间」(undertime),而劳工在超时工作时「总是会帮自己挪出相同长度的偷工时间,以使自己的生活节奏得到补偿」[8]

  在我们的经验中,加班的正面能量一向被过份地夸大,而它的负面效应则从未被考虑。而这些负面效应可以说是非常实际的︰容易犯错、燃尽热情、加速员工的离职、和补偿性的「偷工时间」 (undertime)。 [9]

  4. ︵加班可能会伤害到团队的热情

  并不是所有团队成员都有余力可以应付额外的工时,可能有成员家中有小孩要照顾、可能成员花ξ费在通勤的时间非常长,压缩了可以额外用来工作的时间、或是有成员已经规划好了未来两周的假期。

  而一开始团队中处在正面的状态,所有人都聚集在同一个地方,每周工作40 个小时。但现在所有人被要求投入更多他们不能或是不愿意投入的的工时,其结果可能会导致原本快乐的团队成员之间的痛苦或怨恨。

  5. 仓促赶工会导к致额外的管理成本

  超时的工作,会需要额外的站立会议,来确保每个成员正在做正确的事情,而不幸地的是,这些额外的会议与沟通成本并没有被纳入当初的工时预估中。

  6. 赶工可能会造成额外的技术债

  有项难以避免的问题是,当你要求团队成员超时工作以达成交期时,他们通常会在开发上,采取抄近路的方式以达成目标。

  或许他们会负责任地写下笔记,告诉自已在专案结束后,要回头来处理这个问题,但他们在A 专案结束后,通常又会接着投入B 专案,而无法如他们的预期回头处理问题。因此在赶工的专案结束后,团队通常会留下一大堆等着未来要偿还的技术债。

  上述这些成本不ю是理论,而是实际发生在我参与的专案中。而α且很╪不幸的,这些情形在软体专案中是非常常见的。

  但这些事不会发生在我身上

  撇开上述这些长期的成本不看,我也理解改变航道与向上线日期说「不」的困难度。也许组织中的其他人都在期待这个专案的上线好一阵子了;也许这个专案相当重要,以致于如果专案延期会造成商业上的损失;也许你害怕如果专案延期的话,你的团队不知道会发生什么事(译注︰XDD);或者,也许你认为你和你的团队的情况将会有所不同。

  不论背后是怎样的理由,如果你仍然执意想要求团队加班,我建议你与你的团队多著重沟通以下的项目︰

  1. 与团队讨论并厘清造成目前专案时程滑落的主要因素

  专案时程的滑落是因为成员的松懈,还是因为开发工作◐比预期来得更复杂与更花时间?如果你不了解专案落★后的根本因素,那你就不能说服大家这些因素,在未来两个月不会再发生。

  2. 向团队说明真正可行的新时程规划,并向他们解释为什么这次加班,可以真的让专案顺利上线

  只是告诉团队成员因为ζ进度落后需要加班是不够的,如果你们讨论不出一个更仔细且可行的上线计划,那么这将是一个警讯。因为很有可能接下来所需的工作,会比你们现在所认为的还要来得多,而加班并不是一种好的解决方式。

  3❤.а 确保专案成员都对新的时程「买单」(buy-in)

 ◥ 如果专案的关键成员(key person) 并不认同新的时程是可行的,那你可能要思考,你是不是将「某件事要在某天完成」和「某件事『真的』可以在某天完成」这两件事搞混了? (then you n︴eed to consider that you might be conflating what you want to get done by a certain date with what is realistic to get done∏ by that date.)

  如果你不让所有人买单,☏那将只有部份专案成员会真正加班来追赶进度,就算不Ⅻ论这种情况会伤害团队的公平性,你也别想让专案在你所预期的日期上线。

  4. 与团队说明整体大方向,说明为什么如期上线对于组织来说是重要的

  如果你不能将所有团队成员凝聚在一起┐,那这将是另一个警讯。因为所有团队成员,将不$是和你⿸站在相同的出发点,进行加班赶工。

  结论

  最后,如​​果在这两个月的加班期间,你们发现你们的进度又一次在新的专案时程中落后了,那你们应该准备放弃这次的加班冲刺。接受你们目前仍然处在在马拉松慢跑的中段,而终点比你们所预期的还要远(Accept that you might have sprinted in the middle of a marathon and that the finish line is farther awayΞ than you thought.)。在这种情形下,要求团队更加努力解决不了这个问题。你应该⊿要做的是摆脱你的损失,并且花心思拟出下一个可进行的应急计划。

  无法如期上线可能很糟,但更糟的是燃烧光了团队的热情,而仍然无法如期上线,而对于新的上线日期仍然无法有效掌握。处理滑落的上线日期并不是件容易的事◇情。

  [1]: Tom Walker, The Prosperity Covenant: how reducing work time really works to create jobs.

  [2]: Sydney Chapman (economist), Wikipedia.

  [3]: Samuel Crowther, Henry Ford: Why I Favor Five Days’ Work With Six Days’ Pay, World’s WOrk, October 1926.

  [4]: Ford factory workers get 40-hour week — History.com This Day in History — 5/1/1926, History.

  [5]: Scheduled Overtime Effect on Construction Projects, Business Roundtable, 1980.

  [6]: What are some ways to improve your project estimation skills?

  [7]: Frederick Brooks, The Mythical Man-Month: Essays on Soft▎▏ware Engineering, p20.

  [8]: Tom DeMarco and Timothy Lister, Peopleware: Productive Projects and Teams, p15.

  [9]: Peopleware, pг179.

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